有时候，越是朴素直白的基础问题，越是能激发思考的深度。前一阵子有个朋友问“供应链的本质是什么?”虽然都是在供应链领域摸爬滚打了几十年，但什么是供应链的本质?貌似可以张口即来，但总感觉张口即来的几个答案都还没有达到“直击本质”，还有一些距离。到底供应链的本质是什么?如何理解供应链的本质?值得详细推敲一番。
一、常用的几种供应链概念
美国供应链管理协会(APICS/SCC)的供应链定义：“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。在物料获取、物料加工、并将成品交付到用户整个过程中由所涉及的企业和企业部门组成的业务增值链。包含了物流链，信息链，资金链。”
中国物流与采购联合会(CFLP)的定义：供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、到交付及返回给最终消费者的全过程。供应链不仅仅面向制造企业，服务行业也存在供应链。
国务院办公厅发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》(国办发〔2017〕84号)对供应链的定义为：供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。
国家标准《物流术语》对供应链的定义为：供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。具体而言，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
这些定义中，有狭义供应链概念，即，一个企业为市场交付商品或服务而协同合作的研发、采购、生产、销售等各内部职能组织的协同。更多的是广义供应链概念，即从供应商的供应商到客户的客户，包括：供应商-制造商-分销商-零售商-终端客户等组成供应链。
这些定义基本都是对供应链外在表象的描述，说明了供应链所呈现出来的模块和功能，都是对供应链现象的定义，不是对供应链运作机理的说明，更不是对供应链的本质的阐述。
二、为什么要有供应链?
先从案例看起：张三预测市场上对手工缝制的皮手套有一定需求，虽然他对制皮手套的生产工艺一窍不通，可是他还是决定要“进入”该行业。张三有两种办法可以进入皮手套行业：
方法一，张三用签订合同的方式请来采购专家，为他采购一定数量的原皮;然后，他与制皮工匠取得联系，规定工匠每制一张皮可以得到一定的报酬，同时他用同样的方法与那些缝制皮手套的工匠进行协商，为他缝制皮手套;最后张三以每双一定的价格把皮手套售卖给一个商人。
方法二，张三先在房屋市场租了一间厂房，然后在劳务市场雇佣了采购、皮匠、裁缝等员工，张三让采购员在外购买原皮，皮匠和裁缝在厂房内将原皮按图纸裁剪并进行缝制，生产出皮手套成品，然后，张三把皮手套按市场批发价格售卖给一个商人。
这个案例是说明组织社会生产的两种方法“市场”和“企业”之间逻辑关系的典型案例。方法一中张三是用市场的方式组织生产，方法二中张三是用企业的方式组织生产。关于这两种方法之间的核心差异有很多理论：交易费用不同、不确定性转移、资产专用性、产权结构等等，但从最底层逻辑来看，这两种方法都是试图组织很多人一起进行生产，而由于知识是分散的，每个人都掌握着局部的知识片段，要组织很多人一起生产，就涉及到如何协调每一个人的分散知识的问题，不同的组织方式有着不同的协调方式，因此，在一定意义上，也可以认为这两种生产组织方法的差异在于协调机制的差异。
对于用市场方式组织生产来说，各个生产单元都是市场主体，都是独立的面对市场，各个生产单元之间信息沟通主要依靠市场价格信息，价格信息蕴含着市场的供给情况和需求情况。但是由于各个市场主体的各自利益最大化的动机，在价格信息之外的其他企业信息沟通上，都不愿轻易吐露真实信息，难免用虚虚实实的信息互相博弈，都想为自己多争取利益，所以信息沟通的内生交易费用很高。而且价格信息往往事后信息，先有供需变化，后有价格波动，等市场主体感知到价格波动时，供给和需求都已经发生了变化，例如，制皮工匠在遇到李四和王五都找来制皮，忙不过来就会提出涨价，而张三直到制皮工匠提出涨价，才知道市场上制皮的需求在增加。各市场主体为了应对价格信息的滞后性，不得不储备大量的缓冲量，以应对不时之需。
对于用企业方式组织生产来说，企业内部各个岗位之间的信息沟通方式主要是指令性计划，企业家事先制定年度、季度、月度的工作计划，各岗位按照工作计划开展生产工作。对于企业内部各个岗位来说，统一执行企业生产计划，各岗位统一接受企业家的指令信息，各岗位的工作状况信息等也通过报告和数据直接汇报给企业家，因此，企业家与各岗位之间信息沟通的内生交易费用大大降低，企业家与各岗位之间的信息沟通效率大大高于各个市场主体之间的信息沟通效率，用企业方式组织生产成为生产组织的主力形式。但是，计划总是有提前期的，计划是事前信息，市场届时的实际情况往往与事前的计划有差异，所谓计划赶不上变化，而且企业内部各岗位感受到市场变化的速度是不一致的，生产的提前期也是不一样的，因此，企业内部各岗位虽然与企业家之间能够信息同步，但是各岗位之间的信息存在着时间错位，而且，由于各岗位以各自的KPI为中心开展工作，对各岗位之间的横向信息同步缺乏动力。这也就造成为了应对各岗位对变化的差异性，企业不得不增加大量的缓冲量或忍受短板效应的损失。
因此，对于用企业方式组织生产来说，就需要通过狭义供应链来提升企业内部各岗位之间的信息同步效率，对于用市场方式组织生产来说，就需要广义供应链来提升企业之间的信息同步效率。
三、供应链如何提升效率
不管狭义供应链，还是广义供应链，供应链都是要提升跨组织之间的横向信息同步的效率，而要想实现跨组织之间的横向信息同步，核心就是：穿透组织。如果不能穿透组织，而由各组织指定负责人或接口人进行信息沟通，信息沟通的效果就会大打折扣，供应链部门形同虚设。只有穿透组织，供应链部门就能具备“上帝视角”，才能实现信息的横向沟通，对组织的穿透越深，信息横向同步的效率才越高。如何穿透各个组织?有两个关键问题：一个是意愿，各个组织愿意被穿透;一个是技术，要具有穿透组织的技术。
对于狭义供应链，即以企业方式组织生产所对应的企业内部的供应链，要实现企业内部研发、采购、生产、销售等各个职能组织的协同，就必须穿透企业内部的各个职能部门。从意愿来说，企业内部各个职能部门肯定是不愿意被供应链穿透的，各个职能部门也有KPI指标的博弈，所以，企业内部供应链一定要是“一把手工程”，通过发挥企业一把手对供应链穿透的推动作用，联动企业财务部门，以解决企业各职能部门对供应链信息实时共享的意愿问题。
从技术来说，虽然企业各职能部门统一使用企业的信息系统并提供统一的报表系统，但也有两个常见问题：一个是各职能系统的连通性，企业各个职能部门使用的系统可能由于系统来源问题以及算力负荷问题等，导致职能系统之间连通性不够，各职能系统之间很难做到数据的实时共享，只能做定期报表交流。另一个是数据颗粒度问题，即使各职能系统之间具备基础连通性，但往往由于企业系统集成开发的维度问题，导致数据交换的颗粒度很粗，不能满足供应链信息共享的需要。企业内部的供应链穿透往往需要对企业系统的集成部分进行供应链维度的再开发，做到各职能部门之间细颗粒度的信息实时同步，提升企业内部供应链的协同效率。因此，对狭义供应链来说，穿透企业内部部门是技术难度要大于意愿难度。
对于广义供应链，即以市场方式组织生产所对应的企业之间的供应链，要实现供应链协同，供应链就必须穿透不同的企业，穿透供应商-制造商-分销商-零售商-终端客户等各个企业，提升整个链条的横向信息沟通效率。从意愿上来说，跨企业穿透企业的难度要远远高于穿透企业内部的部门，因为在企业内部还有上下级隶属关系的“一把手”，在企业之间大家都是平等的企业主体，没有上下级隶属关系，大家作为市场主体都在市场中竞争，都有自己的商业秘密和经营策略，虽然大家同在一条供应链上，但大家是既竞争又合作的竞合关系，对合作产生的新增价值都在争取自己能分享更多份额。
要想提升供应链上企业愿意被穿透的意愿，核心是提升链条上企业之间的信任度，基本有几种办法：
1、链主带动。因为链主企业与配套企业有多年的重复博弈，具备互信的基础，配套企业能看到明确的利益，所以有被穿透的意愿，但是由于链主企业的强势与配套企业的弱势，配套企业实际上心有余悸，会影响合作稳定程度。
2、股权合作。大家互相参股，用收益共享的真金白银来增加企业间互信的信任度，提升企业被穿透的意愿，这是一种重资产的深度绑定，一方面链条上的诸多企业要达成互相参股的共识是可遇而不可求，另一方面深度绑定又会带来“以企业方式组织生产”的诸多问题。
3、平台牵头。应用产业互联网技术，组织产业链上的企业形成产业平台或产业集群，平台各企业开展资源共享和职能共享，打破单个企业的生意闭环，大家在平台上合作形成生意闭环，通过平台企业之间互为人质的人质效应，提升平台企业之间互相的信任度，实现平台的企业定向穿透。从现实市场运行状况来看，平台牵头方式更受市场认可，产业链与供应链互相促进、协同改善，在各地蓬勃发展。从技术来说，因为产业互联网技术比较成熟，企业的数字化、智能化方兴未艾，所以企业之间的广义供应链穿透在技术基本没什么障碍，只要解决了意愿问题，技术问题迎刃而解。
因此，对广义供应链来说，在企业之间穿透是意愿难度要大于技术难度。
当然，供应链穿透组织还处在发展初期，虽然各地有了一些蓬勃发展的成功案例，但供应链穿透组织的具体落地还会遇到各种各样困难和问题，还是要根据基本逻辑结合当地实际，千人千面解决问题。
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